「問題なく利益が出ているはずなのに、支払いに余裕がない」「融資や、経営者から会社への貸付に頼らないと経営が成り立たない」そんな悩みを抱えている事業者の方々も多いのではないでしょうか。新たに「キャッシュフロー経営」という観点を取り入れることで、そのような悩みを解消できるかもしれません。

本記事ではキャッシュフローという概念に初めて触れる事業者の方向けに、キャッシュフローについての基礎知識や、キャッシュフロー悪化の原因、改善に役立つ方法を解説します。

記事の後半では、対策を取ってなお資金繰りが厳しい場合の対処法や、そのような事態に有用な支払い延長サービスもご紹介していますので、ぜひご一読ください。

そもそもキャッシュフローとは？

キャッシュフローとは、直訳で「現金の流れ」「現金収支」を意味する言葉で、会社経営においては「キャッシュイン」と「キャッシュアウト」がどれだけあったかを指します。CFと略されるケースもよく見受けられます。

キャッシュインとは、商品・サービスの売上や資産の売却代金など、現金が手元に流入することです。キャッシュアウトは反対に、商品・材料仕入や設備の購入など、現金が手元から流出していくことを意味します。

キャッシュイン・キャッシュアウトを基に、手元の現金が増えればキャッシュフローはプラス、目減りすればキャッシュフローがマイナスと表現されます。

また、キャッシュフローでは、現金のほかに「現金同等物」の残高の増減も併せて計算に含めます。現金同等物とは「換金が容易かつ、価格変動のリスクがごくわずかな3ヶ月以内の短期投資」のことです。

具体的な例としては、定期預金、譲渡性預金、コマーシャル・ペーパー（優良企業が資金調達のために発行する無担保手形）、公社債投信などが現金同等物にカテゴライズされます。これらの増減は、キャッシュフロー計算上は現金の増減と同じ扱いとなることを覚えておきましょう。

キャッシュフローの種類

事業においてキャッシュフローを分析する際には、「営業キャッシュフロー」「投資キャッシュフロー」「財務キャッシュフロー」の3区分に分けて収支を捉えるとより効果的です。

これらは一概にプラスであればよいというものでもなく、3区分を関連づけて見る必要があります。以下で個々の詳細を見ていきましょう。

営業キャッシュフロー

営業キャッシュフローは、事業（会社の本業）が順調に進んでいるかを判断する指標で、他のキャッシュフローとの兼ね合いもあり、基本的にプラスの状態が望ましいとされています。

キャッシュフローの合計がプラスであっても、営業キャッシュフローがマイナスの場合は長期的には経営が傾いていく可能性が高くなるため、本業の利益を第一に考えましょう。

主な営業活動による収支の増減要因は、以下のようなものです。

営業CFプラス要因の例	営業CFマイナス要因の例
売上金（売掛金）の回収	仕入代金（買掛金）の支払い
減価償却費の計上	経費（人件費・水道光熱費等）の支払い
保険金の受取	各種税金の支払い
利息・配当金の受取	利息の支払い

投資キャッシュフロー

投資キャッシュフローは、会社の利益につながる投資活動にどれだけ現金を投入しているかを判断する指標で、土地建物・設備といった資産の売買や、資金の貸付などが該当します。

本業で利益が出ており、投資のための現金を営業キャッシュフローのプラスから捻出できている場合は、この指標がマイナスであっても健全と見なされる場合があります。

成長につながる前向きな投資であれば、一時的なマイナスはやむを得ないという考え方です。この投資キャッシュフローが功を奏すれば、営業キャッシュフローの成果として現れてくるといえるでしょう。

投資CFプラス要因の例	投資CFマイナス要因の例
有形・無形固定資産の売却	有形・無形固定資産の取得（購入）
有価証券の売却	有価証券の取得
貸付資金の回収	資金の貸付

財務キャッシュフロー

財務キャッシュフローは、金融機関からの借入・返済のほか、資本金・株式取得など資金調達から健全性を測る指標で、株主への配当金支払いなどもこれに含まれます。

プラス要因によって手元の現金が増えることから、営業キャッシュフローと同様、一見よいことのように思えます。しかしながら、これらはいずれも外部に頼る資金調達手段のため、増え過ぎると経営を圧迫します。

また、財務キャッシュフローがプラスの場合、営業キャッシュフローもプラスなら「経営好調による増資」とプラスに捉えられることもあります。しかし、営業キャッシュフローがマイナスなら「経営不振による赤字補てん」とイメージが180度変わってくるため、結局のところ本業で利益を出すことが最優先の課題となるでしょう。

財務CFプラス要因の例	財務CFマイナス要因の例
金融機関からの借入	金融機関への返済
株式発行による収入	自己株式取得（自己資本の増加）
社債の発行による借入	株主などへの配当金支払い

目指すべきはキャッシュフロー経営

会社は販売・仕入による本業の利益を出さなければ存続が危うくなりますが、本業の継続に必要な手持ち現金が尽きることもまた避けなければなりません。この点を鑑み、利益よりも現金ベースでのプラス・マイナスを重視した経営を行う考え方が「キャッシュフロー経営」です。

キャッシュフロー経営では上述した3区分のキャッシュフローのプラス・マイナスを考慮し、月次、あるいは年次のキャッシュフローがプラスとなるような資金繰りを目指します。

特に営業・投資キャッシュフローを合わせて「フリーキャッシュフロー」と呼び、これをプラスの状態に保つことが、即座に動かせる手持ち現金を確保しておくために非常に重要です。

事業規模拡大のため、設備投資などで一時的に投資キャッシュフローのマイナスが増大しても、本業の利益で十分に回収できていればプラスに修正していくことも容易となるでしょう。

キャッシュフローの増減からわかる経営状況を、簡単に表にまとめると以下のようになります。

営業CF	投資CF	財務CF	企業の状態	予想される状況の例
＋	－	－	優良企業	本業が黒字で、利益のための投資を行っており、借入金の返済も順調。
＋	－	＋	積極的投資企業	本業が黒字で、投資を行っているが、借入金・資金調達額も増大している。
－	＋	＋	懸念企業	本業が赤字で、投資に回す余裕がなく、借入金を返せていない。

また、企業の成長時期をキャッシュフロー計算書の傾向から読み取ることもできます。

営業CF	投資CF	財務CF	成長時期	予想される状況の例
－	－	＋	創業期	設備投資・資金調達に奔走する時期。事業はまだ軌道に乗っていない。
＋	－	＋	発展期	事業が軌道に乗り、本業の利益が出始める。資金調達も積極的に行い、利益拡大と投資を推進する。
＋	－	－	成熟期	経営が安定し始め、借入金の返済が進む。
－	＋	±	事業縮小期（衰退期）	利益減に伴い、資産売却・設備投資を縮小する。借入金は、運転資金のため増大したり、積極的な返済のため減少したりを行き来する。
－	－	－	経営破綻前	投資を行ってもなお黒字転換できず、新規の資金調達も不可能となり、返済に追われ手元のキャッシュの流出を止められない状態。

もちろん、すべての企業経営がこの予測どおりに推移するわけではありません。しかしいずれにせよ、安定していると見なされるためにはフリーキャッシュフロー、特に本業の営業キャッシュフローがプラスになっていることが前提となることが読み取れます。

自社の経営状態がどの状態に当てはまるか、キャッシュフロー計算書から分析し、対策を練っていきましょう。

キャッシュフロー悪化の原因

ここでは、キャッシュフロー経営のマイナス要因となる5つの原因を解説します。

資金繰り管理に不備がある

個々のマイナス要因以前の問題として、会社全体の資金繰り管理が適切になされていない場合、慢性的なキャッシュフローの悪化につながります。

利益が出ているからといって全体の収支に目を向けない、いわゆる「どんぶり勘定」と言われるような大雑把な経営方針では、突発的な支出に対応できなくなるリスクが高まるでしょう。

また、投資キャッシュフローや財務キャッシュフローのマイナスが積み重なり、最終的に本業の利益や手持ち現金だけでは取り返しがつかなくなるケースも考えられます。

そうなる前に、一度自社の経営環境を見直してみましょう。

未回収の売掛金が多い

売掛金は、現金で回収されるまではキャッシュフローのプラス要因になりません。

そのため、自社の請求漏れや売掛先の入金遅延・貸し倒れといったトラブルが発生すると、フリーキャッシュフローを圧迫することとなります。

また、未回収とまでは行かずとも、売掛金の回収にかかる期間（回収サイト）が長いことも問題になりえます。売上高や利益率によっては、支払いに充てるために頻繁に資金調達を行わなければならず、財務キャッシュフローを圧迫するおそれがあるためです。

不良在庫が多い

適切な在庫は市場の需要に合わせた供給を実現し利益を生み出しますが、多すぎる在庫は管理費・事業税の増大を招き、キャッシュフローにはマイナスとなります。

また、長期にわたる保管で品質が劣化してしまうと、商品価値が下がり本来の利益を確保できないケースも考えられるため、不良在庫は可能な限り発生させないようにしましょう。

特に製造業において、不良在庫の発生を防止するには、サプライチェーンの見直しによるリードタイムの短縮が有効です。在庫を処分するとともに、管理システムの導入による業務効率化も併せて検討しましょう。

設備投資を回収できていない

投資キャッシュフローのマイナス分を、営業キャッシュフローのプラスで賄えていない場合も問題となります。

そもそも需要に見合わず設備の稼働率が低かったり、生産しても売上高につながらず不良在庫の増加につながったりすれば、投資した資金を回収することは難しくなるからです。

総合的なキャッシュフローのマイナスにつながらないよう、設備投資の内容やタイミングはしっかり見極める必要があります。

借入債務に圧迫されている

財務キャッシュフローの膨張が、キャッシュフロー全体に悪影響を及ぼしている場合もあります。先述したような、支払いのための運転資金を借入に頼らなければならないケース以外にも、設備投資を賄うため、赤字補てんのため、など原因はさまざまです。

いずれも注意しなければならないのは、営業キャッシュフローのプラスが小さいか、マイナスになっている場合です。本業の利益だけで返済できず持ち出しとなっている可能性が高く、長期的には資金ショートによる倒産の危機を招く場合もあります。

キャッシュフローの改善方法6選

それでは、各キャッシュフローを改善するためにはどうすればよいのでしょうか。ここでは借入に頼る前段階、本業における改善方法について6点取り上げて解説します。

資金繰り表を作成する

資金繰りを適正化し、個々のキャッシュフローにおける課題の発見・解決に注力するためには、資金繰り表を作成することが最善の策でしょう。

資金繰り表とは、数ヶ月単位の売上予測や、それに伴う入出金の予定を書き出したものです。現時点でわかっている手持ち現金の増減予定を洗い出すことで、キャッシュフローがプラスになる時期・マイナスになる時期をある程度予測することができます。

これにより、どんぶり勘定を避け、仕入れ・生産量は適切か、資金調達が本当に必要なタイミングがいつなのかを知ることで、キャッシュフロー全体の改善につなげられるでしょう。

支払サイト・回収サイトを見直す

支払いサイト・回収サイトの見直しによって、必要な仕入に現金を振り分けられるだけでなく、無駄な資金調達を防ぎ、営業・財務キャッシュフローの改善に役立てることができます。

支払いサイトは長く、回収サイトは短くすることが資金繰り緩和の鉄則であることから、売上入金を支払いのタイミングに間に合わせられるように調整すべきでしょう。

しかしながら、既存の取引先に対して安易にサイトの変更を提案することは、自社の経営状態に対する信頼性の低下など、さまざまな問題を招きかねません。そのため、販売価格や納品リードタイムを見直すなど、取引先にもメリットのある交渉条件を用意しましょう。

支払いサイトに関しては、「赤字決算だと融資を受けられない？」から関連記事をご覧ください。

本業の売上を増やす

営業キャッシュフローを改善する確実な方法は、やはり本業の売上を増やすことです。

売上高が増え、利幅が向上すれば、そのぶん営業キャッシュフローの増加に直結します。積極的なマーケティングによる売上促進や、ターゲットの見直し、品質改善に取り組みましょう。

経費を削減する

売上向上と同時に取り組みたいのは、営業キャッシュフローのマイナス要因となる経費の削減です。経費には定常的に支払う必要のある地代家賃・通信費などの「固定費」と、サービスの利用状況や仕入量などによって変わる「変動費」があります。

このうち、長期的に効果が得られるのは固定費を削減する方法です。変動費は仕入れ量や材料の品質を決定づけてしまうため、無理に削減しようとすると商品の価値を損なう可能性があることが理由のひとつです。

ただし、人件費の削減には社員のモチベーション悪化、地代家賃の削減には生産性・利便性の低下など、特有の課題もあります。削るべき部分と、そうでない部分の見極めが重要です。

未回収の売掛金を削減する

未回収の売掛金は営業キャッシュフローのプラスを妨げるため、可能な限り早期に回収し、削減していく必要があります。

自社の請求漏れが多いようであれば、ダブルチェック体制の強化といった事務フローの見直しや、人の手に頼らない請求システムによる自動化などが効果的です。取り組み次第でゼロに近づけることができるマイナス要素であるため、徹底的に行いましょう。

取引先からの入金遅延が多い場合は、請求書の発送遅れなど自社に原因がないかをチェックした後、入金催促や回収業務の体制を強化しましょう。これもシステムによる自動化が可能ですが、改善が見られず取引見直しも難しい場合は、万が一の貸し倒れに備えた売掛保証に入っておくのも有効です。

不良在庫・遊休資産を整理する

だぶついた不良在庫や、営業活動に貢献していない機械などの遊休資産は、早め早めに整理しておくことで営業・投資キャッシュフローの改善につながります。

置いておくだけでは事業税・固定資産税の対象となり、税負担が増大するのはもちろんのこと、いざ資金繰りに困った場合でも、即座に資金化できるとは限らないことがその一因です。

使い道のない固定資産や、旧式化・陳腐化の著しい在庫・設備については前もって買い手を見つけ、多少の損には目をつぶって手持ち現金に変えてしまう判断も必要でしょう。

それでもキャッシュフローが改善しない場合は？

これらの施策を行ってもまだ資金繰りが十分改善せず、キャッシュフローに余裕を持たせられない場合は、財務キャッシュフローと引き換えの資金調達や、支払期日の延長交渉が視野に入ってきます。本項ではこれらの資金繰り緩和方法について解説します。

融資を受ける

金融機関の事業性融資や、民間のビジネスローン取扱い業者からの融資は、資金調達手段としては多くの事業者の方が真っ先に思いつくものでしょう。

こういった融資では資金使途（借入金の使いみち）が問われるため、運転資金の場合は資金繰り表を作成し、何のための資金がいつ不足するのかを明らかにしておく必要があります。設備投資であれば購入する機械設備の見積書や、導入による利益向上の試算などが求められます。

いずれの場合も、決算書や試算表、直近数年の申告書といった、財務状況を審査するための資料が併せて必要になることも覚えておきましょう。

また、期日前の約束手形がある場合は「手形割引」に回すのも一つの方法です。

手形割引とは、期日前の約束手形を手数料と引き換えに現金化することができる融資で、手形の振出人の信用力に重点を置いて審査されます。そのため、他の借入よりも審査の期間が短く、かつ通過しやすいケースが多くなっています。

ファクタリングを利用する

融資に頼らない資金調達手段としては、ファクタリングによる売掛債権の現金化があります。

ファクタリングとは、期日前の売掛債権をファクタリング会社へ売却し、現金を得る方法のことです。形式こそ手形割引と似ていますが、「償還請求権」が設定されている手形割引と異なり、ファクタリングでは売掛先の貸し倒れが起きた場合でも弁済の必要はありません。

資金化までの時間も比較的短く、最短即日という業者も存在することから、緊急の資金調達手段としては適しているといえるでしょう。

ただし、金利の面では手形割引よりも高いケースが多い点と、ファクタリングを騙って償還請求権付きの融資契約を結ばせる、違法貸金業者が存在する点には注意が必要です。

さらに、不良債権（期日が既に到来している未回収の売掛債権）はファクタリングできないため、これも注意点として挙げられるでしょう。

支払期日を延長する

取引先への支払期日延長の打診は、場合によっては融資よりも長期的に経営へ悪影響を与える可能性がありますが、状況によっては検討しなければならない場合もあるでしょう。

期日延長の申し入れにより資金繰りは緩和されますが、取引先は自社の経営環境や資金繰りに疑問を抱き、仕入れ量の制限や決済方法の変更（現金払い限定など）といった見直しを迫られる可能性も出てきます。

こういった事態に陥らないようにするためには、日頃のキャッシュフロー管理が最重要です。加えて、いざという時のために信頼性の高い「転ばぬ先の杖」として使えるサービスを見繕っておくのもよいでしょう。そんな期日の延長に注目した、数少ないサービスの中でもおすすめなのが、以下でご紹介する「支払い.com」です。

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キャッシュフローは、手元にある現金の流出入に着目する経営判断の考え方です。キャッシュフローには営業・投資・財務の3区分があり、それぞれが表す事業の側面や、指標としての見方、コントロールの方法が異なります。資金繰り表からキャッシュフロー悪化の原因を分析し、改善策を早期に実施しておくことで、手持ち現金の不足を防ぎ、借入に頼らない安定した経営の実現や、資金ショートのリスク低減につながるでしょう。

資金調達が必要となった場合は、融資やファクタリングの利用のほか、期日延長が可能なサービスを利用して支払いの猶予を作り、その間に立て直しを図るという手段もあります。

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